【周士量】管理者的角色认知与定位【高清】 127950
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时间：2016-05-01 10:05:22
资料描述
【周士量】管理者的角色认知与定位【高清】
管理者的角色认知与定位
周士量
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通过学习本课程，你将能够：
● 了解企业内部的四大阶级；
● 掌握管理者的管理艺术；
● 认识管理者的工作使命；
● 明确管理者的工作职责。
管理者的角色认知与定位
一、管理者的地位界定
作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）
总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：
第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；
第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）
部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）
车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
【案例】
工厂承包的重要性
广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。
通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。
两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看能否精简人员，提高员工的积极性。
案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。
4.执行层（蓝领）
员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。
企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。
所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。
要点提示
多能型员工需要学会的工序：
① 本道工序；
② 上道工序；
③ 下道工序。
二、管理者的立场界定
1.管理者面对的对象
具体来说，管理者经常会面对三种对象：
申诉上级
以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。
申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。
直接下级
管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导。
当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；有了刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。
直接上级
管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。
管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。
2.对象不同，立场不同
面对申诉上级
面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。
面对直接下级
面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。
面对直接上级
面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
三、管理者的管理艺术
管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服口服。
管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。
1.计划
计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。
管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。
2.组织
一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。
3.沟通
在企业中，有三种沟通形式：
岗前培训
岗前培训，即先学后干的应用原则。
【案例】
人才自生
某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。
首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。比如，车间主管、班组长、部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着能力有问题，会被送去深造。
其次，专家是从社会上招聘而来。相对于管理者，专家不容易培养，需要花费太多的时间和精力。
最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑教育；中间三个月灌输企业的文化和理念；后两个月为技能型训练。六个月后，员工结束考核就会被分流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。
由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于员工工作。
岗中下命令
工作过程中难免出现偏差，主管要学会下命令纠正错误。
【案例】
箱子到底做多大的
班长比划着对下属小王说：“小王，你过来，帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子。”
小王接受命令，转身去执行。过了一会儿，又回来问班长：“班长，这个箱子怎么做啊？”
班长说：“一个箱子你都不能做，你还能干什么？抓紧做去！”
小王疑惑地问：“班长，这个箱子到底做多大的？”
班长说：“你问我做多大的，我都不知道做多大的。”
在工作中，很多主管下命令时语言含糊不清，让下级摸不着头脑。在案例中，班长都不清楚任务的要求，就开始对小王下命令，结果让小王无所适从。
作为管理者，应该对企业中发生的事情了如指掌，准确下达命令，及时纠正工作中出现的偏差，才能达到有效沟通的效果。
岗后总结
岗后开会总结，即对工作的结果进行评估。
【案例】
5S大脚丫
某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子，叫做5S大脚丫。每天下午5点下班后，大家集合，班长会问“今天谁的5S做得最好？今天谁的5S做得最差？”并让员工出来谈感受。
公司还规定员工回家也要做5S，第二天上班时把卡片带回来，上面必须有家庭成员的签字，如果家属不签字，回到公司后就要做自我批评。
岗后开会总结，有助于强化员工的良好行为与表现，提升员工的自身素质。
4.控制
检查等于进步，在工作进行过程中，管理者需要控制下级的进度。
有些管理者喜欢安排工作，不喜欢检查工作，这样不利于及时发现问题和解决问题。
5.决策
在控制过程中发现问题，就要大胆决策，决策完之后，得出最后的结果，然后再开始另一个计划、组织、沟通、控制、决策的循环。
四、管理者的工作使命
管理者有五大工作使命：高质量、高效率、低成本、好安全和精团队。
1.高质量
管理者想要实现高质量，需要做到产品质量和工作质量相结合。
只有工作质量有了保证，才能产生好的产品质量。
2.高效率
除了保证产品的高质量之外，管理者的工作还要有效率，即速度要快，不能太过安逸。
“慢工出细活”的工作方式不适合企业管理。
3.低成本
高质量、高效率、低成本是矛盾统一的关系，只有处理好三者关系，企业才能得到较好发展。
在传统理念中，保证产品质量需要投入大量的成本，而现代企业要求低成本，这就要求消除浪费。浪费是成本的天敌，不消除浪费，就没有资格谈控制和降低成本。
消除浪费有两个手段：
第一，倡导节约，使用定额管理。不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要按照定额来管理。
第二，通过改善。改善不能靠口号，而是要靠看得见的工具，例如5S、IE（工业工程）、TPM（全面生产保全）等。
要点提示
消除浪费的手段：
① 倡导节约，使用定额管理；
② 通过改善。
4.好安全
低成本是全世界企业追求的最高境界，要实现低成本，好安全是前提。
企业要做好的安全问题包括：厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等。
5.精团队
为了给企业筑造一个坚强的战斗堡垒，管理者需要打造一个优秀的团队。在这个过程中，只靠管理者是不够的，还需依靠全体工作人员的智慧和力量。
五、管理者的工作职责
如果某企业每天的作息时间为8：00—17：00，其中12：00—13：00为午饭时间，则实际工作时间为480分钟。
管理者可以这样安排每天的基本工作，如表1所示。
表1 某企业工作安排
时间 阶段 职责
7：55-8：00 准备阶段 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、佩戴厂牌；
清洁四周环境，开通办公设备；
调节精神，使之处于最佳状态
8：00-8：05 开早会，
安排事项 向大家简要说明昨天的生产结果，通报问题对策的进展情况、当天的生产安排及注意事项；
安排生产外的事项，留意员工的精神状况
8：05-8：10 确认生产
是否开始 下达生产任务；
确认作业人员是否进入岗位开始生产、设备、夹具是否按要求进行点检、材料是否准备就绪
8:10-17:15 随机确认
作业品质 作业与《作业指导书》的品质是否一致；
抽检5-10台，确认是否符合要求；
监督《质量记录表》是否按要求记录；
监督新员工的作业质量是否合格；
改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干；
开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手；
统计改善实际，向上级报告
随机确认
材料库存 调整单品、部件的库存
严格遵守先来先用原则
不良品、返修品按识别规定进行区分
随机处理
不良品 分清自责和他责；
按规定的途径和时间处理完毕；
做好《不良品报告单》上报；
严防不良品流至下级工序；
必要时，通力合作处理
确保中途
进度 达不到预定的投入数或产出数时，适当调整计划；
质量达不到标准时，及时采取对策；
作业工时高于目标时，立即挽救；
准时完成各种试做；
生产实绩可见化，情报共享
随机推行
5S活动 率先遵守《5S规定》，检查部下的执行情况；
结合实际，加大修养再指导
17:15-17:25 确认生产
结束 投入与产出数是否相符；
安排加班事项；
作业台、生产线上有无滞留物；
填写《生产日报表》；
清洁作业环境，做好“五防”工作；
做好第二天的准备工作；
关闭所有电源，锁上现场大门
六、管理者的综合素质
管理者需要具备的综合素质有很多，主要包括：
1.专业能力
虽然各专业之间存在隔阂，但从事各行业的主管必须了解本行业的专业技术，这是领导员工的前提。
2.解决问题的能力
企业管理者的任务主要是为了解决问题。企业出现问题的因素是由人、机、料、法、环构成的，管理者可以围绕这五大要素寻找、发现并解决问题。
3.组织能力
组织能力也叫平衡下级的能力，评价一个人有没有组织能力，标准就是看他是否会管理下级。管理者只有能将下级组织起来，才能形成团队，提高工作效率。
4.交流交际的能力
21世纪是时间加速的时代，速度快的人才是赢家。在企业中，创造高效率的一般都是外向型的管理者，他们的交际能力出众，能够创造和谐的沟通环境。
5.倾听能力
主管不能在员工面前搞一言堂，要站在员工背后倾听，下级是解决问题的真正专家，下级向领导请示时，其实已经有了解决的方案，这时，领导不要干预他，只学会倾听。
6.幽默能力
在工作中，主管没有必要时刻板着脸，适当的幽默是沟通的润滑剂，可以促进上下级之间的了解，对培养工作默契很有帮助。
7.激励能力
企业管理者的激励手段有两种：物质激励和精神激励。在运用激励手段时，需要注意一点，即中国人喜欢即时激励，管理者采纳了员工的建议之后，马上奖励，才会得到更好的效果。
8.指导、培养员工的能力
企业管理者之所以有别于普通员工，不仅在于他们站得比普通员工高，更在于他们对工作非常熟悉。当员工在工作遇到问题时，管理者能够找出症结所在，指导员工走出困境。
9.培养能力
上级主管是下级的老师。教好徒弟，饿死师傅的想法是非常狭隘的，老师和学生之间是一种共赢的关系。教授的博学是比出来的。
10.控制情绪能力
上级主管要学会控制自己的情绪，不能让自己的喜怒哀乐影响上级和下级的工作。对员工进行管理时，也是有方法和策略的。
11.自我约束的能力
上级主管要清楚自己该说的话和该做的事，要做思想深邃的管理者。研究发现，上级是下级的秘密储存者，忠诚的下级会把自己知道的秘密告诉上级，如果上级不能保守秘密，就会让下级丧失安全感。
12.概念化能力
上级主管要善于总结事物，具备概念化的能力，即公平、公正、公开地评判对错的能力
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