【OYO思维】万亿级的赛道中如何错位竞争 138769

【OYO思维】万亿级的赛道中如何错位竞争

钱琼炜，伯藜创投孵化器CEO，从事早期创业投资和项目孵化，哈佛商学院MBA。

背景介绍:

巨头盘踞的市场应该如何切入？如何通过错位竞争找到商业模式？如何构建增长飞轮？

案例简介：OYO酒店

来自印度的连锁酒店，进入中国18个月，成为第一大单体品牌，在320个城市管理了近50万间客房。

课程介绍：

本次课程中，钱老师将为大家详细拆解OYO案例，为大家讲解：

1、切入一个新市场的思路

分析市场中的供应方、需求方和连接方，洞察行业的本质，发掘行业的机会和痛点，提供创新的解决方案，打造自己的商业模式。

2、如何识别问题/事实背后的隐含假设

探寻事物成立的前提条件，找到隐含假设，层层突破，挖掘现象背后的本质。

3、全栈式的思维方式

学习价值：

1、学习打破隐含假设的方法

2、用全栈式的思维方式看待行业

伯藜创投孵化器CEO 钱琼炜以错位竞争”的角度分析了新兴独角兽OYO酒店的崛起之路。

他认为，从本质上讲，在酒店行业赛道里，OYO做的事情就是错位竞争。错位竞争的实质就是与其更好，不如不同。

在巨头已经领先的领域里，如果作为一个模仿者去和巨头直接竞争，是没有任何的胜算的。幸运的是，错位竞争是上帝给创业者开的一扇后门。

而OYO酒店就是这样一家在巨头林立，玩家众多的红海行业，通过错位竞争找准定位，并挖掘出一片巨大的蓝海，从而实现了弯道超车”。

竞争激烈的连锁酒店市场

走出前两年的行业低谷之后，国内酒店巨头正在享受市场复苏的红利。去年借并购丽笙酒店集团，锦江集团坐上全球酒店集团第二把交椅，会员人数过亿，规模上仅次于万豪国际集团。而在美上市的华住集团市值突破百亿美元，堪称本土身价最贵。

酒店行业三大巨头的财报，也印证了行业景气程度的变化。首旅酒店（600258.SH）、锦江股份（600754.SH）净利润去年分别增长35.84%和22.76%；按非美国通用会计准则，华住酒店集团”（NASDAQ：HTHT）净利润同比增长36.1%。业绩增长背后是店面的继续扩充。首旅酒店去年新开622家，同比增长21.5%；锦江股份全年净增开业酒店749家；截止去年末，华住集团在全国客房总数422747间，同比增长11.3%。

以快捷酒店为代表的经济型酒店曾是酒店巨头获客增收的利器。伴随新开发的中端品牌店快速增长，经济型酒店在集团内部的地位面临威胁。以首旅酒店为例，去年新开业和颐、如家商旅等中高端酒店243家，开店数明显超过如家、莫泰等208家经济型酒店。

去年锦江股份旗下新开酒店类型也发生变化，其净开业中端酒店799家，而经济型酒店净开业数量为-50家。其中，七天系列酒店全年净开业-142家，从2017年末的2468家减至2018年底的2326家。此外，以汉庭为中流砥柱”的华住集团，也在不断强调中高端酒店是开发主力军。该集团预计今年将新开800-900家酒店，其中75%-80%为中高档品牌。

据中国饭店业协会公布的《2019中国酒店连锁发展与投资报告》称，从2016年开始，经济型连锁酒店的增长开始下滑，存在一种想要转型却不知如何转的困境。截至今年1月1日，全国经济型酒店客房同比增长20.04%，弱于中端酒店57.24%的增速，原因之一是部分大型连锁酒店集团将公司资源倾向于快捷酒店的升级市场，形成了中端发展提速现象。

当巨头们都在押注中高端酒店后，经济连锁酒店的竞争就不激烈了吗，答案却是否定的。

起源于印度的OYO错位竞争

2018年9月，李泰熙创立的OYO获得由软银愿景基金领投的8亿美元的E轮投资，投后50亿美元估值使其一举超过了印度最大的印度酒店集团，成为印度规模和估值最高的酒店。

回看OYO创业缘起，是因为李泰熙发现了一个市场痛点——印度极度缺乏同时兼顾价格、位置、质量”三方面需求的经济型酒店。

从前，在酒店行业，如果你想开创一个新的品牌，做法非常简单：先做几家直营店，形成自己的品牌影响力和管理模式，然后输出这个模式，进行品牌加盟，收割利润。这是行业已经被证明的商业模式。

李泰熙想，如果能把提升居住体验的价值交付给用户，但是维持原来的低成本，这就形成了一个新的商业模式。事实上我们现在已经知道这个商业模式叫做经济型品牌酒店，但是在2013年的印度，这样的业态是不存在的。

当时的李泰熙选择了一条不同的道路。他从C端用户的痛点出发，没有遵循一分价钱一分货的传统逻辑，而是开辟了一个经济型酒店的细分市场，尝试非常独特的轻加盟经营模式。

2013年，他获得了一家经营不善的、有着15个房间的小旅馆的部分房间运营权。

李泰熙首先花了3500人民币，买了一些抱枕、灯具，用软装把整个的酒店的氛围提升了许多，然后冠以这些房间一个统一的品牌OYO Rooms”。

他的目标非常明确——要以产品和用户体验为中心去运营这家酒店，包括物业达标，品牌建设，合理定价，流程管理，会员体系和全网营销。

在他的努力下，这家酒店的入住率很快就从20%上升到了90%以上。

从一开始，OYO就刻意避开了自营之后再加盟的重资产的路径，发挥了自己在品牌和技术上的优势——基于既有酒店的改造，放弃了标准化，降低了运营成本，同时提升了用户体验。

这样一来，加盟OYO的小酒店的经济效益得到提升，于是就有更多人愿意把自己的酒店交给OYO来打理，实现了连锁化和智能化。

钱琼炜认为，本质上在酒店行业这个赛道里，OYO做的事情就是错位竞争。错位竞争的实质就是与其更好，不如不同。在巨头已经领先的领域里，如果作为一个模仿者去和巨头直接竞争，是没有任何的胜算的。幸运的是，错位竞争是上帝给创业者开的一扇后门。

错位竞争让OYO酒店在中国释放红利

按照规模而言，在中国，70间以上的酒店有一半已经完成了品牌连锁化，这就是过去巨头竞争的主战场。但被遗弃的中小单体酒店也有它们的优点。

首先，它们的地理位置往往不错，即所谓的A类地段的C类门店，这样一来线下客流就比较稳定。此外，单体酒店的经营成本比较低，尤其体现在人工和租金上。

这里面最关键的是，由于单体酒店平均价格低，入住率低，它们提升经济效益及每间可售房收入”的潜力就很大。

OYO进入中国市场确实看到了单体小酒店未经整合的空白，也确实抢了原来百元酒店、99连锁酒店这个档次的市场，迅速在资本的催化下，签约酒店的数量达到了一个巨大的量级。如果从供给端能够创造一个优质的产品和平台，通过接触点打通会员系统，做一些生态，不失为垂直领域一个有意义的生意。”旅游专家中国旅游研究院研究员杨彦峰表示。

OYO是具体如何计划和执行的？OYO中国的合伙人兼CFO李维认为：对OYO来说，四个能力最重要：房地产、改造能力、运营和用户体验、分销能力。”

首先是开发阶段。OYO有自己一套的物业评价体系，如果物业符合这个体系，会由BD努力说服业主参与轻加盟，并确定加盟条件，进入改造阶段。

在改造阶段，OYO的投入很少，重点是深度清洁，达到形象上的改变，然后统一布草和消耗品。整个改造流程从签约到上线只要15天时间。

进入运营阶段以后，OYO承诺会为酒店配备运营经理，免费培训酒店工作人员，并且免费提供酒店管理系统。比如有用户投诉，或者在在线旅行平台的评价由OYO来统一处理。此外，OYO统一做定价和收益管理工作，最大化各个酒店的每间可售房收入。

在分销支持上，OYO统一来做在线旅行平台的线上全网营销，并建立自己的APP会员体系，为线下酒店导流。

在这样的改造流程下，把OYO的加盟条件和传统酒店一做对比，不难发现，这对中小独立酒店是有非常大的吸引力的。

钱琼炜总结OYO在中国的错位竞争战略认为，从表面上来看，OYO充分利用了酒店住宿下沉市场规模的增速红利，所以有很多媒体把OYO称之为酒店行业的拼多多”。

但是，OYO的模式，真正的价值在于看到了中小单体酒店急需连锁化和智能化的红利，用放弃标准化的轻加盟模式，实现了与主流品牌加盟模式的错位竞争。

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