【汤明哲】谋合战略 140689

【汤明哲】谋合战略——更多资源,课程更新在

资源，名师讲座课程简介：

【汤明哲】谋合战略

汤明哲教授讲的是大战略，大战略是未来发展的方向。可是平常还是要做决策，比如定价、计划产品线等等。第四讲和第五讲，汤明哲老师主要讲日常决策中的小战略。小战略有谋合的战略和竞争的战略。

1.竞争与合作

小战略有谋合的战略，有竞争的战略。

制定小战略的第一步，是要分析形势，是应该竞争还是合作。

一般人们都会认为，当然应该竞争。但是汤老师指出，事实上很多产业都是培养一个不需要竞争的环境，各位参与者有一个默契，不去激烈竞争，也就是事实上的合作。

合作有两种情况，第一种是明显的合作，有6个不同的战略，但是这是违法的；还有一种是谋合，即不谋而合，就是大家没碰面，但是大家在同样的诱因机制底下，不做激烈的竞争。谋合也有相应的战略。

如果合作不行，那就考虑是不是主导厂商，即，是不是超过40%的市场份额的厂商，如果超过40%就是主导厂商。这时不但追求自己的利益，还要想到怎么去阻挡别人进入，这个叫做进入阻绝战略。

如果进入阻绝也不成功，还是要竞争，那只能竞争。竞争分为垂直和水平的两个方式。水平竞争分为以质量为主的竞争和以价格为主的竞争。

价格竞争是最后的手段，为什么价格是最后的手段？因为，价格对利润的影响程度，远远大于对顾客成本影响的程度，所以要想办法涨价，而不是想办法跌价。到了价格竞争的时候，就是血流成河的时候，千万谨慎进入价格竞争。

这些是了解知识前，应该有的一个基本框架。

2.明显的合作

最理想的合作状态是卡特尔，这种情况很少见。如中东石油输出组织OPEC，形成了卡特尔。但是卡特尔在历史上并不稳定，因为每一个厂商的目标不一样。比如伊朗产量低，人口多，希望油卖得越多越好；但是沙特人口低产量高，对销量并不在意。再加上两边是历史上宗教的仇敌，所以卡特尔很不容易稳定，常常互相欺骗，然后互相报复，之后重归于好再等待下一次危机的爆发。

2.1共同定价

共同定价是常用的合作策略。盖瑞晚餐是其中一种方式。盖瑞晚餐指的是，100年前美国的钢铁业的巨子合起来讨论钢铁的定价，晚上开个会，决定定价了以后回家，回家之后又在运费上面做竞争，所以再回来吃个晚饭再开一次会，决定运费。

运费怎么决定？他们确定了基价点制度，比如钢铁业的基价点就是匹兹堡，因为美国的钢铁业集中在匹兹堡，因此不管用户跟哪个钢铁厂买货，所有的运费从匹兹堡算起。

所以钢铁的价格固定住了，运费也固定住了，大家就没有价格的竞争。

2.2联合围标 瓜分市场

美国的重机电业采用联合围标的方式来瓜分市场。重机电业是做发电厂的机械设备。发电厂的机械设备通常规格出来之后，就会公开招标，大家都投标。

有两家大厂，一个叫做GE，一个叫做西屋，这两个大厂联合小厂说不要互相竞争，做了一本厚厚的价格指引，所有的零件的价格都固定价格。要招标的时候，根据设备的规格，每一家公司都根据价格指引算出来这个零件的价格。

到投标的时候，根据月的阴晴圆缺来决定谁有得标资格，这个叫做月相制度；没有得标资格的人，要用比价格指引算出来的成本再高的价格去投标。

有个记者，发现美国一个小州和南部小州决标的价格一模一样，到小数点后第二位，所以记者觉得这个有趣，写了报道出来，被检察官看到了，调查后才知道这个制度，联合围标，瓜分市场。

2.3共同销售

韩国人参就是韩国人参公卖局统一销售，统一做广告，就没有价格竞争了，所以韩国人参的价格比吉林人参要高。

2.4集体行动

Google、Apple、intel、Adobe、Youtube等大公司在2004到2009年协议互不挖角，因为高科技人士数量有限，挖来挖去，大家都受到损失，所以他们就协议互不挖角。

Apple跟Google先开始挖，Google挖了两次Apple的高级主管后，惹怒了乔布斯，所以他们协议好，互不挖角，慢慢协议扩充到所有的这些公司。

脸书2008年到了加州落脚开始挖角，不但挖，还把这个协议告到美国法院去了，协议方败诉，赔了4.15亿美元。

2.5计划性落伍

计划性落伍是100年前的灯泡业发明的。消费者购买灯泡后，过了六个月会忘记。所以早先灯泡可以亮一整年的时候，灯泡业动了心思，让工程师在灯泡里灌装一点氧气，降低灯泡寿命， 差不多半年坏了，就可以更换新的了。这几家公司是GE、欧司朗、飞利浦，联合起来发明计划性的落伍。

新的 LED灯泡可以亮五万小时，所以灯泡业会在线路上做设计。

近年这一手段又重演，2017年Apple利用顾客，替旧型的手机更换操作系统的时候，将旧型手机降速，为了让用户更换新的手机，因此被法国调查，今年十一月的时候，意大利罚Apple1500万欧元，三星500万欧元，因为两个公司都在"计划性落伍"。

3.合作的谋略

接下来汤明哲教授介绍了谋合的一些策略。

一个寡占市场，只有两三家公司的寡占市场，公司彼此间都有互相依存的关系，所以在定价上，各公司会互相影响。在这种情况下，大家就要培养一个默契，设计一个机制，让参与者有共同的利益，如果离开了这个机制，利益就会受到损害。

3.1价格触动

第一个叫做价格触动策略，触动策略是什么？叫牙还牙、以眼还眼。这个战略为什么会造成一个谋合？大家的价格有协调一致的作用，就不会非常激烈竞争。

比如，农贸市场，卖肉的跟卖肉的在一起，卖鱼的跟卖鱼的在一起，卖菜的跟卖菜的在一起，价格都保持一致。

3.2最惠国待遇

什么叫做最惠国待遇？这是美国人发明的，就是每个客户都受到我最好的待遇。

3.2.1杜邦案例

这个策略最早是杜邦发明的，杜邦告诉大家说，你是我最好的客户，一吨钢筋1000块， 从10月1号这一季，到 12月31号中间，如果降价的话，会把我降价全部退回顾客。所以顾客请放心购买，一定可以买到这一季的最低价。其他公司也被迫效仿。

结果是真正到了12月1号，即使原料降价了，都没有其他公司敢降价，一降价前面两个月全要赔给顾客。

所以，隔了6个月，价格纹丝不动。这个叫做协调机制。

3.2.2超市的案例

另外，还有超市的例子。有些超市承诺顾客，如果发现同样的商品在其他超市价格更低，将退还价差的十倍。

这个十倍价差其实就是跑路费，在这个机制之下，大家就没有降价的诱因，不谋而合。

3.3授权对手

通过专利互相授权，也可以限制竞争。比如说，A公司和B公司在研发商互相竞争专利权，如果A和B签约，A答应其所取得的专利一定以成本价授给B，否则会巨额赔偿给B，在这种安排下，B想，既然A研发成功会得到A的授权，A研发不成B也不会损失，何必多花研发费用，因此也就不会努力研究。这样A也不用多华研发经费去抵挡B，这就是通过授权而合作的案例。

谷歌案例也是如此。在2017年，谷歌发起PAX联盟，参与者可以免费获得交叉授权，在安卓系统上兼容谷歌程序，一方面可以壮大Android的谷歌阵容，降低各方使用软件的成本。另一方面也降低各方投入软件研发的诱因。

3.4价格领导

在某一些产业里面，最大的厂商首先喊价，如果他喊价的话，大家就照他的价格来做决定，这也是培养与潜在竞争者谋合的方式。

比如美国汽车业，克莱斯勒说我明年我准备涨价6%，福特说我决定涨价4%， 再过一个礼拜，最大的通用汽车说决定涨5%，于是大家都涨价5%，就是价格领导。

领导厂商什么意思？市场份额最高，市场份额最高意味着什么？降价的话损失最多。

3.5产业行规

每个产业有不同的行规，也会在其中形成谋合。

3.6交换多余产能

3.6.1海事保险产业案例

在海事保险产业，每个轮船公司每一年开标，保险公司来投标，谁得标了，谁就要把50%的标案转包给其它的海事保险公司，美其名为分散风险。

把50%的保险业务转包给其他人，就成为一个协调机制，大家在这个机制下面不谋而合，靠着产业的行规规规矩矩地过日子。

3.6.2航空公司联营

还有航空公司的联营，买上海航空公司上海到北京的机票，也可以去坐东航，这个叫联营，就是说你的票可以坐我的，我的票可以坐你的。

两家公司怎么想的？联营里面就有一个所谓的清舱价格，比如说我卖了100张票，结果有20张票跑到我的联营公司去了，那这20张票，别的联营公司跟我要钱，要多少钱？这个叫做大家的转换价格，就成为大家最低票价的基准。

所以，透过联营的方式，大家就有一个最低票价的基准，这个就是协调机制。

分享产能也是一个协调机制。在台湾，两个不同的移动通讯公司，互相分享基地台跟频谱，没有大量的激烈的竞争，所以对于这种交换多余产能，就形成了一个协调机制，让大家不会做激烈的竞争。

所以，每一个产业的设计是不一样的，在你这个产业，要先确定竞争对手多不多，如果说十个以上，不要做了，因为大家一定会互相杀价，最好只剩下三家四家五家，超过五家以上也很难协调彼此的利弊。所以，这个是合作的谋略。

3.7吸脂战略

吸脂战略指的是厂商只关注金字塔最顶端的市场去个，如同吃蛋糕时只吃蛋糕上的奶油一般，但是其他大厂不会报复。

像快递公司它只快递北京、上海，山沟里面邮政局去做，他只做最好做的那一块，这个叫做吸脂战略。

像苹果牌手机它就做价格最高的那一块，一个手机1000块美金。

3.8焦点竞争

焦点竞争就是通常我们在定价时定在299、399、499、599，不会定到285，什么276的，这样大家都集中在一个整，就避免激烈的价格竞争。

3.9以小搏大

这个策略稍微复杂一点。举例来说，比如说大厂，只有100个单位的产能，它简单假设边际成本是零，售价是十块钱，所以利润就是10乘上100，就是1000块，1000块。

新进入的小厂，它只有10单位的产能，它的定价是九块钱，那大厂怎么办？

大厂有两个战略，A的做法就降价到8.9，把小厂赶出市场，B的方案就是维持原价，让小厂抢走10%的市场份额，A好还是B好？B好。

小厂来了，大厂为什么不把它赶出市场？为什么送它10%的市场份额？

那是因为如果降价的话你要每一个都要降价， 8.9乘上100，每一个降一块一，乘上100，损失是110块，你送它10%的市场份额，损失不过100块。

所以小厂要跟大厂竞争的话，小厂降价，大厂要不要跟进？因为损失太大了，划不来。

那小厂是不是就可以降价，直接跟大厂竞争？可不可以？理论上是可以，但是大厂有大厂的能力，它有它的优势，它的成本结构跟小厂不太一样，会用别的优势来制裁小厂。

以小博大的战略也是一个谋合战略。

3.9.1华硕EPC案例

以小博大有这样一个例子，叫伤己一百，杀敌一千的战略。在2008年的时候，华硕EPC，就是小的PC，注重的是女性市场，很轻，只有1.07公斤，没有硬盘，可以网购，效能有限，零件也很便宜，价格只有300美金，那个时候的笔记本电脑，他自己笔记本电脑就卖600美金。

华硕认为这是伤己一百，杀敌一千，他的笔记本电脑只有5%的市场份额，所以出了300块EPC的时候，顾客会买自己300块的EPC，可是还有95%的买其它产品笔记本电脑的的顾客也会来买EPC。

后来证明这个策略不对。他错在他假设别人不会做，他的笔记本电脑只有5%的市场份额，是因为做的不好，那 EPC就会做的好吗？不见得。第二，当时的竞争对手HP、戴尔，他们也不是不会做，他们不做，因为它的市场份额大，才不会去做个EPC来杀自己的笔记本电脑。可是因为华硕的EPC出来了之后，逼着他们两个非要应战不可，所以他们也出个小一点小型的笔记本电脑，杀成一团，最后大家都退出了市场。

3.9.2星巴克案例

星巴克的咖啡很贵，一杯30块。看似不应该推出即溶咖啡，会造成产品自蚀。

但是星巴克的道理在于，全世界96%咖啡的消耗都在即溶咖啡产品上，所以推出一个即溶咖啡，是伤害到4%里面的一小块，伤己一百，可是面对的是96%的即溶咖啡的市场。杀敌一千就对了。

3.9.3折扣券竞争案例

在台湾，可口可乐的市场，可口可乐占有率是70%，百事可乐30%，大概全世界都是这个比例。

百事可乐就发行了一个两块钱折扣券，在瓶盖上印着，再买下一瓶的百事可乐，可以抵两块钱的折扣，目的是要促销。

那可口可乐应该怎么应？要不要发行折扣券？要不要降价两块？

不能，因为自己份额大，每个降价两块，会亏惨。

可口可乐的对策是，承认对方的折扣券。最后百事可乐被迫停了。

3.9.4和信电信的案例

台湾电话费平均是每人150块人民币，和信电信是一家比较小的通信公司，市场份额10%，就出了一个叫做哈拉200，就是每月打到底200块，最多付200块。

其他三家公司的用户更多，担心营收大幅下降，所以不敢同样出此策略。

和信的股价是七块钱台币一股，卖的时候，14块钱一股，增加了一倍。

3.10多重市场接触

当有两个厂商，在不同的市场竞争的时候，双方会形成恐怖平衡，也是一种谋合战略。

如果比如说甲公司和乙公司，在A、B市场上面都有不小的市场份额，如果甲公司在A市场上和乙公司激烈竞争的话，乙公司可以在B市场对甲公司报复。这报复的结果就形成了恐怖平衡，双方忌惮对方的报复，就形成一个不谋而合的默契， 烟台万华公司开始做MDI后，就遇到过这个状况。MDI是汽车和建筑必须使用的一种绝缘材料，烟台万华进入市场后，巴斯夫的领导找到烟台万华，说wecome to the club，意即大家不要互相竞争。

因为当时全世界就杜邦、陶氏、巴斯夫等六家MDI厂商，分别在对方国家设销售办公室，大概市场份额就两到三个百分点，如果巴斯夫一下子没有想清楚，在美国要跟杜邦、陶氏展开激烈的竞争， 杜邦跟陶氏就可以在欧洲给你报复。

所以，每家公司在对方国家都有一个小小的办公室，作为一个未来报复的手段。所以，在全世界会不会激烈竞争？不会。形成了一个相互的恐怖平衡。

这个就是多重市场接触，结果就是创造一个恐怖平衡，有了恐怖平衡，彼此就不会激烈地竞争。

4．总结

总结回顾这些战略。做小战略，第一个，要问的问题，是要合作还是要竞争？应该首选合作，希望达到一个不谋而合的状态。

赤裸裸的合作发生过，联合围标瓜分市场、共同销售、计划性落伍、固定价格、集体动作等等，不过都是违法的行为。

如果这个做不到，那就要不谋而合，不谋而合最重要的就是协调机制，协调机制就是把大家的利益在一个机制的下面，通通把它摆在一起，设计一个机制，谁离开了这个机制，谁就会遭到损失，靠着利益才能把大家绑在一起，要不然，很容易大家就开始互相欺骗，然后，互相抢顾客。

这些策略里，第一个叫价格触动，价格触动就是你涨价我涨价，你跌价、我跌价，有诱因，跌价没诱因，双方就形成了一个默契，就不会激烈的竞争。

第二是最惠国待遇，通过最惠国的待遇，商家都被绑在一起了，就不会随便降价。

第三是吸脂策略，就是不跟别人竞争，就在市场上面找到最好的一块做我的事情。

第四是以小博大，小公司有小公司的好处，因为大公司不会随便降价来把小公司赶出市场，因为大公司有它的忌惮，如《反托拉斯法》、《反不正当竞争法》等。所以，以小博大的时候，大公司通常很难反应，它不反应的结果就是大家可以和平共存。

第五是价格领导方式，让最大的一家来定了价格，其他人都跟着他的方式来定价。

第六是焦点竞争，大家的价格都集中在99，5499，599，1299，8899等整数附近，就不会差距在更大的范围。

其他还有授权对手、交换多余产能、产业行规等。

最后是多重市场接触，在不同的市场上面跟对手竞争，这样，对手就不会在这个市场上面跟自己激烈的竞争，因为双方都形成了一个恐怖平衡。

所以，每一个产业的协调机制不一样，航空、海运、移动通讯靠的是交换多余产能达到一个谋合的机制，零售业靠的是触动的策略，达到一个谋合的一个结果，化工业、钢铁业通过最惠国待遇来达到一个谋合的策略。

这么多谋合策略，都是因为大家在这里就希望能够不竞争，就不要竞争。这是最高的原则。因为最好不要去做无谓的价格竞争，价格竞争是最痛苦的，因为直接就伤害到了利润。