【史永翔】正确认知企业的现金流【高清】
LTC071003-正确认知企业的现金流
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通过学习本课程，你将能够：
● 认识企业现金流；
● 了解企业不同阶段的现金流管理；
● 明确现金流在企业中的作用；
● 掌握管理现金流的方法。
正确认知企业的现金流
一、企业中利润与现金流的关系
利润和现金流有很大差别，在实际经营活动中，人们都比较强化利润，经常导致账面利润很大，现金流量却不足。企业现金流是在不断变动的。在中国，很多企业都会出现一种状况是：春节前，营业收入的现金很少，现金的支出量却很大。这是因为春节前多数企业会给员工发放奖金，这时企业必须对现金流有所规划。3月份企业的原材料采购资金会增加，而销售额到4月份会发生膨胀，这时现金流和营业额之间会出现一个时间差。现金流直接与企业的经营活动相关，企业必须意识到现金流比利润和营业额更重要。
由于国内的经理人比较忽视对现金流量的控制，中国企业经常出现的情形是账面利润很大而现金流量不足或者账面亏损而现金流量充足。
1.账面利润大而现金流量不足
通常而言，账面上的资产很大时，企业就会分配，但实际上总资产中有相当一部分资产是虚的。例如，应收账款是未进入企业的资产，而在会计报表中显示为企业的流动资产，但它并没有实现；待摊费用是已经支出的费用，而在会计报表中会把它进行分摊，作为资产挂账；等等。
2.账面亏损而现金流量充足
财务杠杆的主控力在中国的上市公司中占有很大的比重。财务杠杆是指资本撬动资产的多少。例如，企业总资产10亿元，其中自有资本5亿元，则总资产与资本之间为2:1的关系。财务杠杆越大，股东回报率越大。
【案例】
财务杠杆与股东回报率
某企业在没有借款的情况下，总资产为100万元。如果资产盈利率为10%，股东回报率即为10%，盈利10万元。
如果该企业向外筹资，共1000万元，资产盈利率仍为10%，则盈利100万元。筹资的900万元是存在成本的，借款利率为5%，则在盈利的100万元中，需要偿还借款利息45万元，净利润为55万元，股东回报率达到55%。
由这个案例可见，财务杠杆越大，自己的钱越少，借的钱越多，得到的钱就越多。但是这有一个前提，即借款的成本低于资产的盈利。
使用财务杠杆撬动资金容易出现以下两个问题：
扩大债务风险
企业的所有债务都要用利润偿还，而且是用利润中的现金偿还。债权人不应该只关注企业的盈利水平，还应该关注企业的现金水平。银行作为主要债权人，归根结底不是为了占有企业的资产、抵押物，而是为了回报，即利息和本金的按时偿还。但是，企业按时偿还的前提是有足够的现金流量。但盲目扩大财务风险会减弱企业的现金流量，虚增股东回报。
加大投资者风险
投资者风险主要是指总资本的安全性。股东的立场和经理人的立场是不是一样的。经理人总是想先拿到资金，保证自己的职位安全，自己的舞台越大越好，他们更喜欢扩充企业的规模，增加自己的含金量。而股东总是首先考虑资本的安全，其次考虑盈利，最后还要考虑持续性的盈利。如何让股东和经理人考坐在一条凳子上思考问题，这是企业管理的关键。
二、现金流量在企业中的作用
1.企业价值判断的重要指标
现金流量可以直接反映企业的经营情况。而在权责发生制中，强调现金流量可以用待摊费用调整。但是在新经济环境之下，判断企业价值的时候，很多因素已经发生了变化。
【案例】
资金永远拿不走
某企业主要采用自动车床从事精密零配件的加工，目前市值2亿元，欲在海南岛上市。史老师为投资这家企业是不明智的选择。因为该企业如果想扩大规模，就需要购买设备，而用于进行精密零配件加工的全自动车床均价值几十万元甚至上百万元，企业就会极缺资产。这样，股东、投资者的资金就永远拿不走，因为企业的现金流永远是紧缺的。
实际上，很多企业的业态就是这样的：企业盈利，但投资者的资金无法拿走。如果这时仍然使用权责发生制衡量利润，毛利率可以高达百分之五六十。因为用自动车床做精密零配件加工，企业的原材料成本很低。但是股东、投资者拿不到现金，因为企业最大的成本是折旧，而折旧事先的投资不占用现金，在利润表上看不出来。因此，在这样的企业中，采用收复实现制的现金流量判断企业的投资、现金回报率会更有意义。
2.企业持续经营的基本保障
经营是从现金到资产再到现金的过程，并且最后回报的现金一定要大于起初投入的现金。任何企业都离不开这一状态，因此要注意以下两个要素：
流动性
现金一定要流动，如果现金转变为资产后，资产回不到现金，就会发展为只要投入、没有产出和回报的局面。这就是很多企业经营了很多年，却一直在经营资产，无法成功的原因。
人们的幸福不取决于资产的大小。例如，有的人家里房子很多，但是却并不幸福。甚至有研究发现，房子大小与女主人的幸福指数成反比关系。所以，不要奢望得到更多，有价值才是硬道理。企业家经营企业也是一样的道理，花费的才是财产，没有花费的只能称为遗产。因此，要保证现金流动，否则最终剩下的只有资产，而且固定资产会越来越多，企业的结局可想而知。
盈利性
如果企业的现金盈利太少，就容易变成廉价搬运工。只有现金才可以推动循环，如原材料、在制品、产成品等，这些都是现金在推动的。企业中现金流越充足，对企业的效益贡献越直接，这个道理很简单，但是很多企业却忽视它的存在。
中国企业的固定资产资金都很充足，但是一旦开始生产，就会发现缺乏流动资金，然后开始借款，拆东墙补西墙，使得生产总是停停转转、转转停停，直接影响企业的创利能力。与其这样，不如把固定资产投资分阶段进行，每一期固定资产投资完成，都会有流动资金来保证它充分的运作与利用。
3.扩大再生产的资源保障
现金是企业扩大再生产的资源保障。企业中的资金越多，经营起来越容易。随着企业规模不断扩大，现金流的支撑力会越强。但是中国企业经常不关注本企业的现金流，往往喜欢用借款的方式来解决这个问题，这是一个误区。
4.企业的付款能力
企业付款是需要现金的。很多人认为应收账款很重要，因为应收账款牵涉销售管理和财务管理，是两个管理的交差点。但如果应收账款无法收回，就会变成坏账损失。对于应付账款，很多企业认为能拖就拖，而且欠款越多，越可以压制供应商，还可以增加公司的现金流。但是，“应收账款收不回是损失，应付账款付不出是生死”，如果供应商采用法律手段，尤其是所有供应商同时起诉，企业的损失是不可估量的。
【案例】
应付账款不能拖
某企业的现金流非常紧张，在应付账款方面已经出现了红字，在史老师的指导下，该企业的领导人齐女士很快进行了现金流量调整，最后调出500万的现金存量。几个月后，齐女士表哥的公司倒闭，她的公司也受到波及，正是由于这500万元的现金存量，影响不太大。
齐女士表哥的公司拥有16亿的资产，在20天内迅速倒闭的源头竟然是一张300万元的支票无法支付。被欠钱的公司适逢破产，请求法院讨要未清偿的账款。齐女士表哥的企业收到法院传票后，供应商看到这家公司连300万元都无法支付，于是所有供应商集中开始要款，导致这家企业被法院贴了封条。
实际上，齐女士表哥的公司是做国外订单的，付款存在一定的周期。当所有供应商一起要款的时候，企业就无法应付了。齐女士的公司受到波及后，由于有500万元现金存量，当供应商要款的时候，她就支付一些。供应商知道她可以支付，就没有集中紧急催款。
企业控制付款能力，强化现金流，可以采取以下三点建议：
实施信用管理
第一个建议是在处理与供应商的关系时，对自己实施信用管理，管住自己的信用。企业不要无故拖付欠款，要把所有供应商的付款用合同方式固定，避免供应商临时催款。很多企业与供应商之间没有付款合同，总是有现金结存就支付，没有现金结存就不支付。这样表面上好像有利于公司，实质上是非常危险的，容易让公司的资金无法合理安排。
集中时间付款
集中时间付款可以强化企业的计划能力。企业可以针对不同的对象，决定不同的付款期限和日期，给自己留出缓冲安排期，避免临时决定、临时支付。
集中账号付款
集中账号付款可以强化企业的现金集聚能力，这也是强化现金流付款能力的关键。现在，企业稍有规模就会有很多账号，每个账号上都有几万元，但是任何一张卡都无法一下子支付20万元。因此，企业要有一个账号作为“蓄水池”，可以有很多账号去收款，最好集中一个账号去付款。
三、如何做好企业的现金流管理
把现金流放在企业运转环境中，可以看到企业是“现金—生产成品—加工—原材料—现金”的过程。在这个循环中，现金流的管理不能仅仅局限在现金，还要关注现金流的各种转换形态。这些形态越能够明辨，企业对现金流的控制越到位。
企业的现金流与三个活动联系在一起，即经营活动、筹资活动和投资活动。
第一，经营活动。正常经营活动取得的现金称为销售收入，销售也会产生现金支出，例如采购原材料、支付各种费用、投放各种广告等。由于既有收入又有支出，企业就会出现现金流的结余。在企业投资初期，现金收入少、支出多，现金流结余是负的。但是最终的现金流结余一定要变成正的，只有这样才能保证现金流的持续循环。
第二，筹资活动。当企业盈利积累的现金不能支撑企业扩张时，企业就需要筹集资金。筹集资金的现金收入称为贷款，偿还筹集资金的现金支出称为还款。筹集的资金最好用于支撑企业主营业务的发展，这样现金流对主营业务就有很强的推动性，而且使得企业还款得到保证。借款的前提是有借有还，如果借款运用得当，主营业务就可以发展至更高的平台。
第三，投资活动。当企业成为行业龙头时，就需要投资发展一些关联产业，制定新的战略。实施新战略时不应动用筹集现金，而应使用主营业务的积累现金，这样才能从中等公司走向大公司。
小公司存活的关键是主营业务的现金流结余要为正；从小公司走到中等公司，筹集资金对主营业务的支撑是关键；主营业务成为龙头后，做关联的新投资是从中等公司走到大公司的关键。但是在现实状态中，很多企业尚未发展为大公司就消失了。原因在于：主营业务没做强就开始融资，融到的资金没有用来发展主营业务，而是发展新的投资。中国企业的投机性太强，任何一种投资从投入到回报都是有周期的，如果这个周期超过企业的控制力，就会把主营业务拖垮。这也是中国的百年企业较之其他国家少很多的原因。
经营活动、筹资活动和投资活动三者之间应当平衡。如果只有主营业务，没有筹集资金支撑，很难做到行业的龙头；如果只有主营业务和筹资，没有新的项目，则无法做到一个很好的大公司。
本站 要点提示
现金流管理活动三阶段：
① 经营活动；
② 筹资活动；
③ 投资活动。
作为企业管理者，应该正确看待企业的现金流，做好企业的现金流管理。
1.预测企业现金状况
企业的资产负债表是在说明昨天的问题，利润表是在说明今天的故事，现金流量表是在说明明天能做的事情的支持。昨天带给企业负担和资源，今天企业要检讨自己的成果，明天企业要决定能做的和不能做的。从现金流的角度纵向来看，无论是昨天、今天还是明天，现金流的管理都是核心问题。
现实中，很多企业的营业额和现金流是脱节的，销售往往大过于现金流。因此，企业所处的状态是不一样的，现金流可以预测企业的现金状况。
2.选择合适的现金流战略
一切战略的实施都需要资源的支撑。资源中最核心的要素是现金流。不同的行业应采取不同的方式，企业处于不同的阶段，也应采取不同的现金流安排。
3.预警和控制现金流风险
风险永远存在，最重要的是是否可以预知、是否可以调整。因此，企业要建立一整套现金流的预警系统。
4.企业收支进行控制
企业一定要强化现金的收支管理，无论现金有多少，都经不起浪费。
【案例】
穷人富当家 富人穷当家
一家国有企业已经进入惨淡经营期，基本上没有可以挽救的措施了。但是，他们的领导依旧习惯吃请。一天，史老师受邀去这家企业培训，这家企业的领导请来12个人陪史老师一个人吃饭。菜点了很多，盘子摞盘子。在这些陪客中，有的人很不招人待见，有的人好像很久没吃过饭一样，给史老师留下很不好的印象。饭后，该企业领导还拿出两条香烟，所有在座的人开始分。史老师感觉，这家企业可能是被这些人吃穷的。
但是，在著名的松下公司，却出现了截然相反的现象。他们在开会的时候，做会议记录使用的是一面已经用过的A4纸，并且是用铅笔书写，因为这张纸是重复使用的。如果记录有出入，也可以马上擦掉改正。当场确认无误后，进行复印、发放。
中国企业缺少的就是国外公司的简洁、高效、节省的精神。
5.有效地收集流入资金
很多企业总是苦于缺少现金，就开始筹集资金，但是并不关注现金收入的速度。只有现金收入加快，企业现金流量才能增加。实际上，很多资金都会在环节上流失或停顿，企业要让现金收入尽快进来，就要学会对企业的经营全过程的监控。
6.有效地支出流出资金
对于流出资金，很多企业喜欢拖欠，认为能拖则拖，拖得越久越好。实际上，最好的付款方式是在信用范围最后一天支付。只有做好这些，企业才能够很好地控制现金流量。
7.确保企业现金资源的安全
确保企业现金资源安全的最主要手段是建立完善的管理制度，企业要有一个完善而有效的内部监控机制，把所有现金流的流失点全部掌控，这样整个现金流的管理才可以到位。
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