得益于制造业从发达国家向发展中国家的不断转移，中国的制造业经历了近三十年的飞速发展，占到了全国GDP的四成。
制造业对我国的重要性不言而喻。但我国制造业长期处于全球产业链中低端，只赚取到最薄一环利润也是不可否认的事实。
当下，全球经济下行，贸易主义卷土重来，中国制造业已走到不得不转型升级的关键路口。
互联网和智能技术及理念如何与传统制造业深度融合？
如何构建一个共赢的供应链生态圈？
如何打造一款从用户需求出发的爆款产品？
如何异军突起，塑造一个高溢价的新品牌？
这是每一位传统制造业从业者和新硬件从业者应该学习的。
老师是消费电子行业的老将，主导设计、生产了iPod、iPad、Kindle等风靡全球的电子产品。2013年创办万魔声学，致力于打造中国原创耳机品牌。很快，就凭借一款活塞耳机雄霸市场。三年间，耳机全球销量突破3300万支，并超过10次赢得全球权威设计奖——德国红点大奖和iF大奖。
从被传统制造业“挤压”，到成立小米首个生态链公司，再到自创品牌、连接智能，对于制造升级，他会给我们带来怎样独到的见解？
从富士康最年轻的事业群级总经理，到创办小米首家生态链公司，再到自创品牌万魔（1MORE），老师将自己的制造业生涯分为了三个阶段，从传统制造业的“挤压”时代，到与小米合作的互联网时代，再到正在大踏步中的品牌时代和智能时代，这也正是中国制造升级的一个缩影。
从富士康到小米：
从传统制造到互联网制造的生死蜕变
第一阶段，在传统制造业的十年，老师将之称为“挤压模式”。
富士康处于高效率低价值的产业链环节，追求的是低成本，但毛利也低，特点是供应链上下游互相挤压。
为追求效率，老师和中层干部就如同7-11便利店的节奏一样，二十四小时不停歇。每天大多都是在做细节的执行，专注在成本控制。
但即便是富士康这样全球最大的电子制造商，在供应链上也遇到不少问题：
在传统的供应链模式下，零组件供应商拿到订单后，如果销售不佳，品牌厂并不会在第一时间告诉供应商，等所有的资讯（如市场销售、库存）反馈到供应链，已经是三个月之后的事了。
如此一来，制造品质无法改善、成本控制不好，每个环节的人只能不断地向下挤压，最后就会出现很严重的库存问题。
正因为这些问题，品牌厂和渠道商就会希望保留更多的利润，而供应链能分享的利润就有限。
离开富士康后，老师开始反思两个问题：
一是制造业能否减少污染和层层盘剥，降低供应链压力并提升利润空间；
二是如何生产品质更好价格更低的产品，并直接触达用户。
2013年，在雷军的牵头下，老师创立了加一联创1MORE，同时也成为首个加入小米生态链的公司。
从头创业，老师决定，新的企业能不能不要互相压迫，能不能做有更高附加值的产品，不做连员工自己都买不起的东西?
最终，老师将产品确定为耳机。
“耳机的需求几乎与手机的平等，但国内在耳机方面没有知名品牌，而国际品牌的价格普遍偏高，这对于创业来说是个好机会。”
打造的第一款耳机以99元定价，但要达到300-400元的高性能。
这也与小米的理念相符，带来的是破坏性的价值，低价但同时也用好品质来带给用户惊喜。
老师将这第二个阶段称之为“互联网直通”模式。
一、如何打造一款从用户需求出发的爆款产品？
“痛点100”是内部常用方法
在生态链里做第一的秘诀是什么? 老师认为，首先是要解决用户痛点，同时还要做到低价、高性价比。
如何打造一款从用户需求出发的爆款产品？“痛点100”是内部常用方法。
什么叫痛点100？就是需要像要像观音菩萨一样能感受广大用户痛点，谢搜集、整理、提炼用户100个痛点，排名靠前的20个痛点提出对应解决方案，最核心的3个痛点是产品打磨的重中之重。
老师发现用户抱怨最多的是：
1、耳机线容易缠绕、拉断；
2、其次是产品音质、外观；
3、最后是性价比，高音质好耳机动辄几千元，山寨便宜货无法保证品质甚至伤害听力。
找到了这三个痛点以后，为此，老师团队为此经历了极其痛苦的产品打磨过程。
耳机内部是防弹丝，外部是编织网，不断摇摆接头测试耳机线的韧性；耳机连续三次放在洗衣机内洗涤，烘干后能正常使用才算达标；为有效解决耳机音质失真，不惜代价使用高品级的材料、技术、工序打造产品，确保高频、低频延展状态下保持低失真。
二、共赢的供应链生态圈如何打造？
未来产业链是分工协作的关系
在供应商的选择上，老师也颇为苛刻。
供应商不能用太小的公司，品质上会有风险，也不能用做大的，那些大供应商可能不会用心对待。
针对过去富士康供应链各个环节信息不能互通有无，容易造成库存堆积或供货不及时的问题，老师在产品设计初期，就联合供应链厂商一起讨论，力争每个零件成本和产品销售数据透明化，彼此保持高度互信，摒弃过去层层盘剥供应链利益的模式。
老师还创建了一个基于微信消息系统的沟通平台，加一联创的供应商和制造商可以在这个平台上分享想法、反馈信息，反映顾客投诉的问题。
比如，用户反映耳机线出现毛毛，全员马上查出属于哪一批次供应、哪一条生产线，甚至查到哪一个工人生产，给他贴上“生产一个带毛毛的线”的标签，共同从源头上控制品质。
正是基于共存亡的信任关系，供应链上的每个合作伙伴都感觉在为自己做事，跟万魔一样在乎用户的评价。
只要有任何一个地方不对，那大家就会赶快来改善，不像传统的供应链，品牌厂与供应商之间的资讯传递有落差。
这样一来，库存的问题解决了，品质也提升了。通过整合供应链，万魔在维持与苹果一样高品质的同时，实现制程更简单、工序最少。
同时，由于从产品到用户没有中间流程，最大限度减少了成本，并把利润保留给供应商。
三、加一联创制造+小米品牌销售
长板对接的“联创模式”
在“互联网直通”的模式下，公司还创造了一个新的模式，称之为“联创模式”。
老师戏称，联创模式与“抢银行”类似，它是“抢商机银行“，二者均存在高风险。
团伙成员共同谋划，开锁、把风、开柜、装钱、销赃等各司其职，任何变化如警察杀到，所有人在第一时间被通知、应对，而不是像链条一样你传我我传他。
“联创模式”主要体现在三个方面：
第一个“联创”和小米有关。作为小米的首家生态链公司，双方达成的合作模式是：耳机产品使用小米的品牌和销售渠道，万魔则专注把耳机做到极致、做到好、做到所有人都买得起，产品销售后的利润由双方一起共享。
第二个“联创”体现在上文提到的供应链上。把传统的供应链变成了一个紧密的供应圈。
第三个“联创”在产品研发。加一联创邀请了音乐圈的权威人士一起参与耳机的试听与调整，其中有音乐学院的院长、乐团指挥家以及歌手；还邀请了时尚圈的达人一起针对整体设计精雕细琢。
大踏步中的品牌时代和智能时代
如何塑造一个有国际竞争力的自主品牌？
在小米之后，老师打造了万魔这个自有品牌，他将这第三个阶段称为“品牌”。
他希望创造更多价值，把万魔打造为足以跟森海塞尔、Beats等国际品牌抗衡的品牌。
自公司成立，万魔举办过了超过100场线下体验活动。
老师认为，在中国，万魔必须要是一款高大上的品牌，所以要跟第一名的内容商和大师合作。
与“中国好声音”的合作就是最好的例子。双方联名打造了一款新耳机“中国好声音.1MORE活塞耳机（入耳式）”，并一起分润。
2016年3月，万魔为了让更多发烧友理解这个新品牌，推出大师对话系列活动，还邀请了格莱美资深大师Luca与发烧友们面对面畅谈大师的音乐理念。
随着万魔品牌知名度的提升，越来越多的国际品牌都愿意跟万魔合作，如施华洛世奇水晶、芭莎时尚集团、华硕等，这些正在成为万魔全球化的助力。
智能化也是万魔正在积极探索的。
万魔自主研发了智能听力保护、全时主动降噪、运动配速等技术，将其运用于产品。
“耳机的智能化如果回到基本面，就是做到极致。比如当你把耳机拿起来，不需要借助音乐App，耳机就直接给你提供个人化的音乐和个性化的推荐，并且随时可以立即分享给朋友。”老师说。
一、 “互联网＋”的升级：
-互联网思维的运用，在于利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。
-如何从大数据获取最新趋势打造产品，做引领潮流的爆品？
-如何验证研发和推广的精准度，实现最快速的产品创新和迭代？
二、 “用户＋”升级：
-从对接一两大客户的传统行业，到对接更多客户的互联网行业，如何根据不同用户的不同需求打造大众认可的产品？
-如何细分大众用户群，提炼最突出的痛点形成卖点，形成不同的产品？
三、 供应链与产品的升级：
-用“抢商机银行”的联创模式，让供应链流程透明化，分工明确，权责清晰；
-打破“从一端到另一端”的传统链条式供应模式，与供应商建立“辐射形闭环模式”，从产品到用户没有中间流程，最大限度减少成本；
-以“工匠精神”进行产品创新，提供给用户最全面的价值。
四、 “智能＋”的升级：
-以耳机为例，剖析智能硬件产品从智能技术研发与应用，到智能生态打造的全过程；
-通过打造“硬件＋软件”的智能生态平台，给予用户全面的聆听体验。
五、 “品牌＋”的升级：打造互联网品牌
-从产品到品牌，注重服务与用户互动；
-通过开展多样化的线上、线下活动，增加用户粘度。
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