【战略杠杆】大案例拆解：任天堂案例 140220

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【战略杠杆】大案例拆解：任天堂案例

任天堂的顾客满意战略

顾客满意战略的阐述

顾客满意战略要站在顾客的立场上考虑和解决问题，要把顾客的需要和满足放在一切考虑的因素之首。而它又是建立在顾客让渡价值体系的基础之上的。

任天堂的成功，源于其对环境的正确判断和始终不变的清晰定位。

1975年，任天堂便已经意识到电子产业为未来经济的基石，并且这一产业正好与任天堂的娱乐产业是相适应的，如何使这两者更好的结合，将是任天堂能否生存与发展的关键

一、控制成本

既然CS战略建立在顾客让渡价值体系的基础上，就必须从这个体系入手。我们知道，这个体系是可以分为成本与价值的两大块的。

要使得娱乐+电子能够发挥功效，必须 软硬兼施”，显然硬件的普及程度将决定了软件的销路。这样，要为软件铺路，首先就是要降低顾客购买硬件的成本。在这一条思路之下，游戏机便产生了。

游戏机的属性

游戏机的功能简单，这样意味着不需要太多的成本，而且它没有软件设计功能，决定了顾客不能不依赖于任天堂的软件，这样更可以采取互补定价的方式，把价钱大大降低。

同样，在软件生成的方面，以横向一体化的方式，做到了不费一分一毫，却可以控制工厂。这样大大节约在生产和管理上的费用。这样，软硬两方面都节约了成本，为他产品的普及奠定了基础。

二、增加价值

虽然成本成了任天堂竞争的有利因素，但如麦克·波特所说：当仅仅依赖与成本的策略，越来越多的企业拥有相近生成要素、技术和人力时，便会出现危机。

而松下、索尼正是符合这种条件的企业。因而要保持这种领头的地位，尽量的增加价值，就变得了尤为重要。

要增加这种价值，从游戏的研发、硬件更新以及不断与现代普及技术相适应，每个环节都必不可少。因而，任天堂为此又做出了大量的工作。

1、建立CS分析体系

这个体系是任天堂实践战略的起点，因为要满足顾客需求，不断吸引游戏者们购买本企业的软件，就必须要分析他们的需要，他们的生活方式、他们的消费潮流。

2、CS战略的财力支持

研发，意味是投入。没有一个完善、合理，可行的财力规划，将有可能得不偿失。

任天堂公司有着鲜明的财力支持观，挣钱的两大作用：留成和开发。这种方式使得任天堂进可功，退可守。

3、开发顾客满意的产品

不可否认，任天堂也曾失败过。保龄球游艺室，激光射击，制造游戏片并用电影机放映，要么取消订货，要么难以推销。从根本上说是没有使中间商和终端的消费者满足。

与之鲜明对比，当任天堂走入了正轨时，却敢公开声称没有竞争对手，这是因为它找到了满足顾客的技巧——立足于顾客满足的创新。这正说明了一个正确产品的重要性。

4、人才战略

软件开发并非容易的事。首先要质量好，其次要情趣、吸引人，还不能有暴力色情。这就不得不需要有剧本、设计、音乐、程序等多方面人才。这些摆在眼前的事实，使任天堂公司在发展种更加看重人才的作用。

企业员工是让渡价值实现者，正因为如此，才需要占公司总人数1/3的开发人员，才要将他们看作公司核心。

三、剥离战略

任天堂曾经有过几次果断放弃业务的经历，实质上这都是为了更符合顾客需求。

作为战略系统的一部分，控制成本和提升价值是在正方向上满足消费者，而放弃战略这是在资源既定的资源上，反方向的消除顾客的不满，从而使资源更能集中于服务顾客。

从专做纸牌，到准备开发信息高速公路，果断放弃取消游戏卡，无不体现这一点。

总结

一个成功企业，需要有个坚持不懈的清晰战略，并在此基础上大胆判断环境，小心执行战略。并要不断发掘和发展自身的核心能力，作为企业竞争的有力武器。

每当任天堂的产品发布时，你根本无法认为这是一个已经130岁的老企业：1983年到2018年年初，它卖出了超过45亿份软件；2019年，它是福布斯全球数字经济100强。

成功的背后自然是险象环生，死里逃生——韦斯特在《规模》中说，一家公司如果要活100年的概率是0.00045%（统计数据说，中国创业公司的平均寿命不到3年）。

只有5000多名员工的任天堂，如何百年常青？

战略：什么变，什么不变

今天的任天堂是一家游戏公司，但70年前，它有一条完全不一样的第一曲线。

1949年，年轻的富二代山内溥从爷爷手里接下家族作坊，主营业务是纸牌。很快，他去美国考察市场时发现，世界纸牌市场的规模其实并不大，而任天堂在日本已经成为第一名，这也意味着它的天花板快到了。

1.开启第二曲线：从情人旅馆到出租车的独立尝试

为了突破天花板，山内溥在公司招来大量工程师和美术师，亲自带着独立小团队开始了新业务尝试，比如玩具、方便面、出租车、情人旅馆……

做玩具和开情人旅馆，和一家纸牌公司有什么关系？山内溥的解释是，这些业务都在做同一件事——让人们欢笑，背后的逻辑一样，这也是任天堂百年不变的使命。

1969年，在京都郊区的一个仓库里，任天堂的游戏部门成立了。山内溥只给招来的年轻人设立了一个目标——把钱花掉，做出有趣的东西。

这批年轻人于是尝试了各种各样的东西。笔者在任天堂时的顶头上司竹田玄洋，就做出了能放在游戏厅里的大型街机，里面有一个角色叫大金刚，成为爆款；另一个年轻人发明了超级玛丽这个角色，也广受欢迎。

逐渐地，游戏业务开始能自负盈亏了。

2.击破阈值：成为游戏行业巨头

在诸多分业务中确定好要长期发展的方向后，应该如何找到破局点？我们用单一要素的思维模型来拆解。这分为两步：在内部进行组合要素拆解；在外部找到十倍速变好的要素。

场景拆解：作为一个成年人，他一天的空间分为公司、家和外出三个场景。这三个场景中，公司显然是没法玩游戏的，外出场景中，市场上已经有了一批游戏厅，但是在家这个场景里，当时居然没有人供应游戏。针对这个新发现的市场，任天堂认为，可以推出家用游戏机。

外部十倍速变化要素：20世纪80年代初，日本、美国这些发达国家经济快速增长，科技上出现了大规模集成电路，可以把原来很大的电子产品变得非常小，这就是在科技上十倍速变好的变量。

所以，相对于原来的大型商用游戏机市场，任天堂找到了便宜、好玩”这个单一要素，推出了家用游戏机。第一代家用游戏机上市后，立刻成了行业主流，公司也顺利从纸牌作坊跨越非连续性，成为一家游戏公司。

3.环境变了，战略要变吗？

企业最经常碰到、我也经常被问到的一个问题是，当外部环境变化时，企业战略到底要不要变?作为一个历史长达130多年的公司，任天堂同样面临这个问题。

战略杠杆有四大要素：

①战略支点往往是企业的价值主张或者使命，要稳。

②真北目标，一定是跟战略支点相对应的一个单一KPI，这个目标要设定准。

③战略引擎，往往是由公司最初的核心能力演化而来，发力要狠，舍九取一。

④战略杠杆是企业的外部要素，往往是整个外部红利、行业风口，要有十倍速的变化，要顺。

在这四个要素中，外部环境几乎年年都在变，所以战略杠杆也必须跟着变，不然它就不能适应；战略引擎也是经常会产生变化的。但是，战略支点和真北目标相对不会变。

2001年,任天堂的外部又出现了一个十倍好的要素，轨道交通兴起了，人们的出行时间变得很长；同时，也有一个十倍速变坏的要素——原有的家用机市场开始饱和了。

于是，它的战略引擎应对外部的变化，由原来的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。当时，任天堂的对手们都选了最好、最高级的屏幕，所以耗电很厉害，只有任天堂的游戏机屏幕效果不好，但非常省电，可以用8到10个小时，适合人们带出门，坐车时玩。

凭借这一次战略修改，任天堂推出了便携游戏机，持续10多年垄断了市场，带来高额利润。

竞争：内交外困如何突围

垄断带来高额利润，也带来了更多竞争对手。很快，场外有两个比任天堂大得多的企业——索尼和微软杀进游戏行业，打败了任天堂自认为技术最好的一代游戏机，任天堂打了历史上第一个败仗。

江山还能守多久？它直面这个问题。不光如此，外部遇到生死存亡挑战时，掌门人山内溥也已经75岁了，接班人选应该怎么选？

任天堂本来是一家家族企业，但山内溥选了一个真正打过翻身仗的人——一个刚进公司不久的年轻人岩田聪，担任CEO。

新官上任，是如何梳理任天堂的困境的？

1.任天堂的真实困境到底是什么？

游戏跟电影本质上是一回事，都是占据人时间的一种产品。这一类产品有一个特点，必须兼具艺术性和技术型。那么，如果要做到极致，到底应该选技术还是选艺术？

从1983年到2004年，任天堂的战略一直走技术制胜路线，直到它碰到真正的技术大佬——索尼有5万技术工程师，微软有1万，任天堂整体员工数也只有5000多人，所以要打技术派走不通。

内部不行看外部。任天堂能否在外部放大尺度，找到一个新的十倍速变化要素？

日本的人口结构有两大趋势：一是人口出生率下降了，所以它人口数下降了；二是人口出现老龄化。

因为游戏人口大部分是年轻人口，将来这部分人群会越来越少，所以即便任天堂玩技术能打败索尼和微软，未来50年能拿到的市场也不过是今天的1/3。

缩小尺度来看，任天堂的游戏玩家特点是年龄小，年龄小的人空余时间多。不过，那不代表比他们年龄大的人就没有时间，只不过成年人的时间非常碎片化，往往小于1小时。

于是，任天堂在这里找到了一个机会：核心玩家对游戏的要求是画质要好，玩游戏最好三天三夜，这是小孩子的心理。但对于成年人，游戏是消磨时间，要好玩、上手快、及时满足。

山内溥描述任天堂哲学说，游戏好玩，客户就有笑容；客户有笑容，员工有成就感，产品就会热卖，代理商就会满意；卖得好，投资者满意。整个循环会让每个员工都把顾客的快乐当作自己的快乐。

到2007年，任天堂的业绩翻倍提升，岩田聪和乔布斯两人都入选了全球最佳CEO。

2.面对降维打击，如何迎战？

2007年，乔布斯推出了苹果手机。按理说，苹果手机跟游戏机井水不犯河水。但是任天堂的数据显示，自从苹果手机昂扬向上以后，任天堂的便携游戏机就每况愈下——由于手机游戏的普及，任天堂遭遇了降维打击。所谓降维打击，就是消灭你的，与你何干？

但是，它也在市场上找到了一个十倍好的因素——原来的家用电器都是一家人共同用的，但自从PC机出来以后，家用电器开始变得个人化。既然家用电器可以个人化，何不出一个产品，既可以家用，也可以便携使用？这就是Switch游戏机的由来。

Switch这台产品主打一个口号：比我小的手机没我画面好；比我画面好的游戏机没我便携——这是一次典型的错位竞争。

2017年，《时代周刊》做了一次全球十大产品发明的排行榜，任天堂有两款产品进入前十，排名第一的就是这台Switch。

底层逻辑：为什么人才和创意双双大爆炸

为什么任天堂每次遇到挑战，都那么笃定？

1.组织结构松散但自由

大部分游戏公司，软件、硬件部门是拆开来的。但任天堂从建立一开始，软硬件部门就是打统仗，而且跟运营、销售也放在一起。它一开始就成立了三个独立的机构，可以独立完成游戏的开发和上市，相互之间有竞争关系。

任天堂的内部机构是项目独立决策，人事、财务自主，外部则开放第二方、第三方游戏制作公司。整体上，内外部形成了一个开放系统。

开放系统最大的好处叫反熵增。什么叫熵增？当这个公司管理得整整齐齐，随着实践的推移，它会变得混乱，最后就到了极限点。有了开放系统的好处是：

①人才大爆炸。任天堂招人很方便，战略决策层的人才都不限于第一方，它连续两任新CEO都是来自于它的第二方公司，包括岩田聪。

②游戏创意大爆炸。全球游戏销量的前10位，它占了6个，因为周围有一圈小公司跟它一起在共同开发。

组织的本质是什么？是人们为了实现一定的目标，相互协作结成的团体。

所以回过头来看任天堂的组织特点，它在组织的表层，那些执行体系流程制度，简直一塌糊涂。但是，它的企业文化是基于人性的，它的使命是让人们欢笑。所以它要的人也是基于人性的，招人看三点：

①有极强的自驱力；

②有极强的好奇心；

③不从众，你要敢山寨一个东西，在任天堂是会被鄙视的。

大部分日本公司都规矩森严，但是任天堂连社训都没有，也没有什么开发计划书。想要开发产品，你只要去领钱就可以。

任天堂的工资很多时候并不高，但是美国公司经常来挖研发人员，哪怕出10倍工资也挖不到。因为许多研发人员说，自己在任天堂有权动用大量的研发经费，跑到美国去就没这个机会。

2.勇于颠覆自己

任天堂的组织结构是独立的小机构，从来不做me too的山寨产品，在内部形成了自我竞争，甚至敢于自己破坏自己。

拉里·唐斯在《大爆炸式创新》里专门提到任天堂的案例，他说传统的产品从成型到成熟都是一个比较平坦的曲线。但是，任天堂的特点是产品起来很快，但下降得也很快。而且，每次下降都是因为自己的新产品胜过了老产品。所以，它历史上的多次创新，都是组织内部的竞争优于外部的竞争。

这印证了那句话：只有不断攻击自己，才能成为不死鸟。

未来：时光机原理

这个案例给我们什么启发？

软银的创始人孙正义曾经有一个理论，叫时光机理论：将先发国家行业和市场上得到的经验，应用到后发国家市场去，就像开了挂一样，能做出精准的判断。

中国和日本这两个国家，它们有什么同构性？

①人口结构模型，今天的中国人口结构跟17年前的日本是一样的，所以，17年前日本发生的人口问题，在中国未来的17年里也会陆续发生。

②再来看经济周期，从经济腾飞到平缓的这个区域，中国和日本相差30年。

③文化周期呢？相差40年。日本在20世纪60年代和70年代分别举办了奥运会和世博会，中国是在2008年和2010年分别举办了奥运会、世博会。

全世界的规律是，当一个国家连续举办奥运会、世博会之后，民族的自豪感会大大上升，自主品牌会得到很好的发展。所以，日本的那些知名品牌，比如7-Eleven、无印良品、优衣库这些品牌，全部是在20世纪70年代到80年代出来的。中国也有类似的情况